sábado, 3 de octubre de 2009

Modelo de Liderazgo Nivel 5 de Collins

Jim Collins (2001) lideró un equipo(1) que escogió once empresas de altos desempeños en un grupo de 1.435 compañías norteamericanas, y en esta muestra el objetivo era definir las claves de su éxito, una de ellas fue llamada por Collins "Liderazgo de quinto nivel": Líderes que combinan humildad y resolución, timidez y valentía.

La pregunta de Collins fue ¿Por qué algunas empresas desarrollan sus organizaciones al punto de ser consideradas como grandes empresas en la bolsa de valores? Collins seleccionó a 11 compañías de entre más de 1400 que habían sido listadas en la revista “Fortune 500” desde 1965 a 1995. Cada una de las empresas seleccionadas tenía mediocres resultados durante quince años y luego de ese tiempo, fueron a un punto de transición donde inició su despegue a “grande empresa”, cada una de las empresas fue comparada con otras de su mismo tamaño.

Aplicando cientos de entrevistas, Collins identificó los factores clave disponibles en una compañía para movilizarse de la mediocridad a la grandeza institucional. La comparación permitió conocer los factores que las compañías no tenían para transformarse en grandes compañías. Quizás el más importante componente de la transición de buenas a grandes fue lo que él denominó “liderazgo nivel cinco”.

El nivel 1 distingue a un individuo altamente capacitado que produce mediante la contribución de talento, conocimiento, habilidades y hábitos de buen trabajo.

El nivel 2 distingue a los miembros del equipo que contribuyen con sus capacidades individuales al logro de los objetivos colectivos del grupo y trabajan efectivamente con otros miembros de equipos selectos.

El nivel 3 se caracteriza por un Director Competente que organiza a la gente y los recursos hacia la consecución efectiva y eficiente de objetivos predeterminados.

El nivel 4 identifica al Ejecutivo Líder que cataliza el compromiso y el vigor de perseguir apasionadamente una clara visión, estimulando altos estándares en los resultados.

El nivel 5 es el Ejecutivo que construye perdurablemente la grandeza a través de una paradójica mezcla de humildad y profesionalismo “professional will”. Cada una de las empresas que pasaron de buenas a grandes tenía líderes nivel cinco en sus fases críticas de transición. Las compañías que no lo lograron no tuvieron líderes nivel cinco. Las características raras de un líder nivel cinco son descritas como seres tímidos y feroces, esquivados e intrépidos, modestos y recios, firmes e inquebrantables en alcanzar altos estándares.

Como F. Scott Fitzgerald dijo, "... hold two opposed ideas in mind at the same time, and still retain the ability to function." Collins (2001)

Tal es el caso de Jack Welch, toda una celebridad como líder, con una correlación negativa perfecta en su liderazgo, tomado una compañía buena y logrando pasarla a compañía grande. Otro liderazgo, el de Darwin Smith, “Chief Executive Officer” CEO de Kimberly Clark desde 1971 hasta la década de los Noventa, un tipo esquivado, engorroso, de atención retraída, demostró voluntad de hierro, determinado a redefinir el corazón de la firma de negocios, a pesar del escepticismo de la bolsa de valores, gremio denominado con el nombre de una calle neoyorquina “Wall Street”.

La humildad personal caracteriza a los líderes nivel cinco, pues demuestran ser autos delebles, quietos, discretos y siempre esquivos como lo fueron Abraham Lincoln, el general Patton y Julio César.

Estos líderes cuentan con la inspiración inculcada de estándares y lo curioso, no sugestionan carisma para motivar. Ellos construyen una cultura de disciplina, no significa que sean tiranos disciplinarios, una de sus capacidades es que hacen posible la libertad y la responsabilidad. Son autodisciplinados y contratan aquellos que poseen voluntad para cumplir extensamente con sus responsabilidades. Ellos consistentemente se adhieren a lo que Collins denominó el concepto “Hedgehog” (erizo), la intersección de tres círculos:

  • Brutalmente y realísticamente determinado a que la compañía pueda ser la mejor en el mundo y a perseguirlo a las luces de las siguientes dos aseveraciones.
  • Decidiendo la forma más efectiva de generar un flujo de caja sostenible con ganancias, el cual pasa a ser el más importante y sencillo indicador.
  • Pasando una compañía de buena a grande con empleados haciendo solo las cosas que son profundamente apasionables. La pasión no es impuesta ni estimulada, es descubierta.

Canales de Ambición de la compañía: Los canales del ego del líder nivel cinco necesitan alejarse de ellos mismos y dirigirse a la construcción de la organización de la gran compañía.

Entonces, a menudo sacrificarán sus propias ganancias por las ganancias de la compañía. Con frecuencia el súper héroe CEO mejor elimina un potencial sucesor de él mismo como gerente del equipo o escoge a un sucesor débil.

El líder nivel cinco asume la responsabilidad de los pobres resultados y otorga el crédito a los demás. Cuando las cosas no salen bien, el líder nivel cinco toma la responsabilidad de los fallonazos y nunca culpa a los demás o a los factores externos o a la mala suerte. Tal es el caso del CEO Joe Cullman que revisó la decisión de su compañía de comprar a Seven Up y venderla luego ocho años más tarde con pérdidas, él admitió que fue su error y pudo haber sido evitado si él hubiera escuchado mejor a la gente que desafió su idea en aquel tiempo.

Cuando las cosas salen bien, el líder nivel cinco atribuye el éxito a factores externos, a su equipo o bien a la buena suerte.

Voluntad y capacidad Profesional

  • Inquebrantable resolución de producir resultados a largo plazo: El cambio de de la compañía de buena a grande establece una ruta para mejorar los resultados a largo plazo y pasa por desapercibido los años anteriores. Estas compañías de pronto aparecen encaminadas a transformarse en grandes compañías. La habilidad para mejorar requiere que la verdad se a manifestada.
"… But leadership is equally about creating a climate where the truth is heard and the brutal facts confronted. There's a huge difference between the opportunity to 'have your say' and the opportunity to be heard. The good-to-great leaders understood the distinction, creating a culture wherein people had a tremendous opportunity to be heard and, ultimately, for the truth to be heard." Collins (2001)

Establecer estándares para la creación y durabilidad de grandes compañías: Todos los buenos a grandes líderes construyeron estándares y terca y tozudamente guardaron estos estándares durante los años de su posesión. El líder de la transición en Abbot Laboratories fue George Cain, CEO y miembro de la familia fundadora de la empresa. Para manejar con desmantelado nepotismo, él sistemáticamente reconstruyó la junta y el equipo ejecutivo y si un miembro de la familia no era el mejor ejecutivo de la industria en su área de responsabilidad, él lo reemplazaba. Estos líderes nivel cinco suministran lo que ellos prometen, no hay vuelta, no hay excusa, nada de declaraciones incompletas, sólo realísticas posibilidades. La expectativa puede ser cambiante pero, estos líderes las encuentran.




Figura: Esquema de la metodología de formación de líderes Nivel 5 de Róger Méndez




Figura del Liderazgo Nivel 5 de Collins

Fuente: Collins (2002)

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[1] Las fuentes originales del tema del Liderazgo nivel cinco son las obras de Jim Collins, véase Collins, Jim, "Good-to-Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't", Random House, London, 2001 y Collins, Jim, "Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve" Harvard Business Review, Jan. 2001.


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