sábado, 3 de octubre de 2009

Modelo de Liderazgo Nivel 5 de Collins

Jim Collins (2001) lideró un equipo(1) que escogió once empresas de altos desempeños en un grupo de 1.435 compañías norteamericanas, y en esta muestra el objetivo era definir las claves de su éxito, una de ellas fue llamada por Collins "Liderazgo de quinto nivel": Líderes que combinan humildad y resolución, timidez y valentía.

La pregunta de Collins fue ¿Por qué algunas empresas desarrollan sus organizaciones al punto de ser consideradas como grandes empresas en la bolsa de valores? Collins seleccionó a 11 compañías de entre más de 1400 que habían sido listadas en la revista “Fortune 500” desde 1965 a 1995. Cada una de las empresas seleccionadas tenía mediocres resultados durante quince años y luego de ese tiempo, fueron a un punto de transición donde inició su despegue a “grande empresa”, cada una de las empresas fue comparada con otras de su mismo tamaño.

Aplicando cientos de entrevistas, Collins identificó los factores clave disponibles en una compañía para movilizarse de la mediocridad a la grandeza institucional. La comparación permitió conocer los factores que las compañías no tenían para transformarse en grandes compañías. Quizás el más importante componente de la transición de buenas a grandes fue lo que él denominó “liderazgo nivel cinco”.

El nivel 1 distingue a un individuo altamente capacitado que produce mediante la contribución de talento, conocimiento, habilidades y hábitos de buen trabajo.

El nivel 2 distingue a los miembros del equipo que contribuyen con sus capacidades individuales al logro de los objetivos colectivos del grupo y trabajan efectivamente con otros miembros de equipos selectos.

El nivel 3 se caracteriza por un Director Competente que organiza a la gente y los recursos hacia la consecución efectiva y eficiente de objetivos predeterminados.

El nivel 4 identifica al Ejecutivo Líder que cataliza el compromiso y el vigor de perseguir apasionadamente una clara visión, estimulando altos estándares en los resultados.

El nivel 5 es el Ejecutivo que construye perdurablemente la grandeza a través de una paradójica mezcla de humildad y profesionalismo “professional will”. Cada una de las empresas que pasaron de buenas a grandes tenía líderes nivel cinco en sus fases críticas de transición. Las compañías que no lo lograron no tuvieron líderes nivel cinco. Las características raras de un líder nivel cinco son descritas como seres tímidos y feroces, esquivados e intrépidos, modestos y recios, firmes e inquebrantables en alcanzar altos estándares.

Como F. Scott Fitzgerald dijo, "... hold two opposed ideas in mind at the same time, and still retain the ability to function." Collins (2001)

Tal es el caso de Jack Welch, toda una celebridad como líder, con una correlación negativa perfecta en su liderazgo, tomado una compañía buena y logrando pasarla a compañía grande. Otro liderazgo, el de Darwin Smith, “Chief Executive Officer” CEO de Kimberly Clark desde 1971 hasta la década de los Noventa, un tipo esquivado, engorroso, de atención retraída, demostró voluntad de hierro, determinado a redefinir el corazón de la firma de negocios, a pesar del escepticismo de la bolsa de valores, gremio denominado con el nombre de una calle neoyorquina “Wall Street”.

La humildad personal caracteriza a los líderes nivel cinco, pues demuestran ser autos delebles, quietos, discretos y siempre esquivos como lo fueron Abraham Lincoln, el general Patton y Julio César.

Estos líderes cuentan con la inspiración inculcada de estándares y lo curioso, no sugestionan carisma para motivar. Ellos construyen una cultura de disciplina, no significa que sean tiranos disciplinarios, una de sus capacidades es que hacen posible la libertad y la responsabilidad. Son autodisciplinados y contratan aquellos que poseen voluntad para cumplir extensamente con sus responsabilidades. Ellos consistentemente se adhieren a lo que Collins denominó el concepto “Hedgehog” (erizo), la intersección de tres círculos:

  • Brutalmente y realísticamente determinado a que la compañía pueda ser la mejor en el mundo y a perseguirlo a las luces de las siguientes dos aseveraciones.
  • Decidiendo la forma más efectiva de generar un flujo de caja sostenible con ganancias, el cual pasa a ser el más importante y sencillo indicador.
  • Pasando una compañía de buena a grande con empleados haciendo solo las cosas que son profundamente apasionables. La pasión no es impuesta ni estimulada, es descubierta.

Canales de Ambición de la compañía: Los canales del ego del líder nivel cinco necesitan alejarse de ellos mismos y dirigirse a la construcción de la organización de la gran compañía.

Entonces, a menudo sacrificarán sus propias ganancias por las ganancias de la compañía. Con frecuencia el súper héroe CEO mejor elimina un potencial sucesor de él mismo como gerente del equipo o escoge a un sucesor débil.

El líder nivel cinco asume la responsabilidad de los pobres resultados y otorga el crédito a los demás. Cuando las cosas no salen bien, el líder nivel cinco toma la responsabilidad de los fallonazos y nunca culpa a los demás o a los factores externos o a la mala suerte. Tal es el caso del CEO Joe Cullman que revisó la decisión de su compañía de comprar a Seven Up y venderla luego ocho años más tarde con pérdidas, él admitió que fue su error y pudo haber sido evitado si él hubiera escuchado mejor a la gente que desafió su idea en aquel tiempo.

Cuando las cosas salen bien, el líder nivel cinco atribuye el éxito a factores externos, a su equipo o bien a la buena suerte.

Voluntad y capacidad Profesional

  • Inquebrantable resolución de producir resultados a largo plazo: El cambio de de la compañía de buena a grande establece una ruta para mejorar los resultados a largo plazo y pasa por desapercibido los años anteriores. Estas compañías de pronto aparecen encaminadas a transformarse en grandes compañías. La habilidad para mejorar requiere que la verdad se a manifestada.
"… But leadership is equally about creating a climate where the truth is heard and the brutal facts confronted. There's a huge difference between the opportunity to 'have your say' and the opportunity to be heard. The good-to-great leaders understood the distinction, creating a culture wherein people had a tremendous opportunity to be heard and, ultimately, for the truth to be heard." Collins (2001)

Establecer estándares para la creación y durabilidad de grandes compañías: Todos los buenos a grandes líderes construyeron estándares y terca y tozudamente guardaron estos estándares durante los años de su posesión. El líder de la transición en Abbot Laboratories fue George Cain, CEO y miembro de la familia fundadora de la empresa. Para manejar con desmantelado nepotismo, él sistemáticamente reconstruyó la junta y el equipo ejecutivo y si un miembro de la familia no era el mejor ejecutivo de la industria en su área de responsabilidad, él lo reemplazaba. Estos líderes nivel cinco suministran lo que ellos prometen, no hay vuelta, no hay excusa, nada de declaraciones incompletas, sólo realísticas posibilidades. La expectativa puede ser cambiante pero, estos líderes las encuentran.




Figura: Esquema de la metodología de formación de líderes Nivel 5 de Róger Méndez




Figura del Liderazgo Nivel 5 de Collins

Fuente: Collins (2002)

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[1] Las fuentes originales del tema del Liderazgo nivel cinco son las obras de Jim Collins, véase Collins, Jim, "Good-to-Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't", Random House, London, 2001 y Collins, Jim, "Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve" Harvard Business Review, Jan. 2001.


Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass y Burns

El modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981) (1), habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan.

El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.

En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).

De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados.

Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional.

1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático): Este es fuerte entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño.

2. Consideración Individualizada. Los líderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo (2).

3. Estimulación Intelectual: Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-examinación de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.

4. Liderazgo Inspiracional: Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo.

Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El líder carismático puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de protección, transferencia y atribución; el líder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables.

De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas (3).

En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo" (Bass, 1987:163).

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

  • Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.
  • Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
  • Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.
Resumen del Liderazgo Transformacional:

  • La gente sigue a la persona que los inspira.
  • Una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas.
  • El modo de obtener las cosas es mediante una inyección de entusiasmo y energía.
  • Trabajar para un líder transformacional puede ser una experiencia maravillosa, edificante e inspiradora, ellos ponen pasión y energía en cada cosa, ellos cuidan de su personal y desean que el personal alcance el éxito.
  • El líder transformacional arranca con la construcción y desarrollo de una visión, un panorama del futuro que excitará y convertirá a los potenciales seguidores.
  • La visión puede ser desarrollada por el líder, por el miembro mayor del grupo o puede emerger de una amplia discusión. El factor más importante es que el líder “compra” esa visión, la engancha, la encuadra y talla en el grupo.
  • El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante venta de la visión. Esto requiere energía y compromiso. Unas cuantas personas inmediatamente “comprarán” la visión radical y algunos otros se unirán a ella suavemente. El líder transformacional entonces toma cada oportunidad y se aprovechará de cualquier trabajo para convencer a otros de abordar el vagón.
  • Para aglutinar seguidores, el líder transformacional tiene mucho cuidado en crear y consolidar “confianza”, en la integridad de su persona como la parte más crítica del paquete que él está vendiendo y que los demás también deben vender. En efecto, los seguidores, están “vendiéndose” ellos mismos así como a la visión.
  • La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles, pero con una clara visión, la dirección siempre será conocida.
  • Entonces se hallarán las formas de progresar y de continuar sin interrupción el proceso de corrección del curso.
  • El líder transformacional aceptará que existan fallas y cañones ciegos en el camino, pero mientras que los seguidores sientan que el progreso está siendo alcanzado, ellos estarán felices.
  • El escenario final permanece al frente durante la acción. Los líderes transformacionales están siempre de pie para ser contados en lugar de permanecer ocultos detrás de las tropas.
  • Los líderes transformacionales muestran sus actitudes y acciones como cualquier otro, hacen continuos esfuerzos para motivar a sus seguidores, hacen rondas, escuchan, tranquilizan y entusiasman.
  • Poseen un inquebrantable compromiso para conservar a la gente en movimiento, particularmente durante los tramos oscuros, cuando alguien puede cuestionar si la visión puede ser alcanzada; si la gente no cree que ellos pueden obtener el éxito, entonces sus esfuerzos fracasarán. El líder transformacional busca infectar y reinfectar a sus seguidores con un alto nivel de compromiso con la visión.
  • Uno de los métodos de los líderes transformacionales es sustentar la motivación en el uso de las ceremonias, rituales y otros actos simbólicos. Pequeños cambios obtendrán grandes porras, incrementando el significado como indicadores de progreso real.
  • Todo, el líder transformacional balancea su orientación entre los actos de generación de progreso y el estado mental de sus seguidores. Quizás más que otros enfoques, los líderes transformacionales están orientados a la gente y creen que el éxito es el resultado de profundas y sostenibles compromisos.
Tabla Resumen del Liderazgo Transformacional



El carisma es visto como muy necesario, pero no suficiente para caracterizar a un líder transformacional, por ejemplo, el carisma puede mover estrellas, pero no necesariamente buenos líderes (4).

Hay dos llaves carismáticas efectivas que el líder transformacional utiliza y son evocar fuertes emociones y causar identificación de los seguidores con el líder, con las cuales puede apasionadamente atraer, esto también puede ocurrir a través de silenciosos métodos tales como el entrenamiento y la tutoría.

Bass notó que un auténtico líder transformacional está sustentado en fundamentos decorosos, los cuales se componen de cuatro elementos:

  • Influencia idealizada.
  • Motivación inspiracional.
  • Simulación intelectual.
  • Consideración individualizada.
…y tres aspectos morales a tomar en cuenta son:

  • El carácter moral del líder.
  • Los valores éticos encajados, articulados y programados en la visión del líder, los cuales los seguidores los abrazarán o los rechazarán.
  • La ética en los procesos de escogencia y su respectiva moralidad, que tanto líderes como seguidores comprometen colectivamente perseguir.
Se verifica esto con las señales que suministran los pseudos-líderes transformacionales, donde e.g. con las relaciones y comportamiento dentro del grupo y fuera del grupo –juego de nosotros y ellos- que son utilizados para atar seguidores al líder.

En contraste Burns observó que los líderes transformacionales están atados a los más altos valores, pero Bass observa esto como amoral y atribuye habilidades de líder transformacional a tipos como Adolfo Hitler y Jim Jones.

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[1] La obra citada: Bass, Bernard M.; "Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research", New York: Free Press, 1981.

[2] Véase a Bass, Bernard M.; "Leadership and Performance Beyond Expectations". New York: Free Press, 1985.

[3] Bass, Bernard M.; "Policy implications of a new paradigm of leadership". En Military Leadership: Traditions and Future Trends, (pp. 155-164). Conferencia desarrollada en: “United States Naval Academy”, junio de 1987.

[4] Véase Bass / Steidlmeier (1998) [en línea] cit. pos., David Straker, Bass´ Transformational Leadership Theory [en línea] Changing Minds < http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/transformational_leadership.htm> [Consulta: 03 de octubre de 2009] Bass, B. M. and Steidlmeier, P. (1998). Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership, en: http://cls.binghamton.edu/BassSteid.html